Artigo

Foi com esse espírito que a equipe do Centro de Controle de Missões (CCM) da NASA, guiou os três projetos da corrida espacial em direção à Lua (Mercury, Gemini e Apollo), de 1958 a 1975. John F. Kennedy, em 1961, lançou o desafio de, antes que a década terminasse, "enviar homens a Lua e retorná-los a salvo". Em seu famoso discurso na Universidade Rice, ele disse: "Nós decidimos ir a Lua nesta década e fazer as outras coisas, não porque elas são fáceis, mas porque elas são difíceis". Em 20 de julho de 1969 a Apollo 11 pousou na Lua, numa bem sucedida missão que fez de Neil Armstrong o primeiro homem a caminhar em solo lunar.

Sem qualquer julgamento de valor, é importante frisar que a guerra fria entre EUA e URSS teve grande importância para a exploração espacial, haja vista os esforços de ambos os lados em "provar" a superioridade de seus respectivos sistemas, capitalista ou comunista. No entanto, o que nos importa neste artigo não é discutir política internacional, mas analisar o envolvimento da equipe do CCM da NASA na condução, suporte, controle e segurança de um dos maiores feitos do homem. Fracassar estava totalmente fora de questão.

Mesmo com toda a tecnologia e controle de qualidade disponível à época, em um ambiente tão hostil como o espaço e envolvendo máquinas tão complexas, é de se esperar que ocorram erros. Das inúmeras missões tripuladas americanas que decolaram, orbitaram e retornaram à Terra, há registro de um único acidente fatal: em 1967, um incêndio dentro da cabine de comando na plataforma de lançamento da Apollo 1 matou três astronautas.

Percebam que estamos falando de uma época em que a tecnologia era precária, se a compararmos com o que temos hoje em dia. O fato é que o CCM foi o centro nervoso da corrida espacial e o sucesso de cada missão dependia de homens e mulheres que lá trabalhavam. Os astronautas confiavam suas vidas cegamente àquelas pessoas. Do lançamento ao retorno das naves, a equipe monitorava sistemas e atividades a bordo 24 horas por dia, usava o que havia de mais sofisticado em termos de comunicação e processamento de dados, prestava atenção a cada movimento da tripulação, conferia duplamente cada número e fornecia expertise e suporte necessário caso ocorresse o inesperado. Um exemplo de inesperado foi o grave acidente com a Apollo 13 em 1970, que ao colidir com um meteorito ficou seriamente avariada em seu caminho em direção à Lua e resultou um retorno tenso e espetacular à Terra com um mínimo de oxigênio. A atuação do CCM foi fundamental para que o episódio tivesse um final feliz para os seus tripulantes.

Trazer para a nossa realidade o mesmo espírito obstinado e responsável que guiou a equipe do CCM nas missões tripuladas à Lua, pode nos levar a uma nova postura frente aos acontecimentos e decisões que temos que tomar diariamente para atingir os nossos objetivos profissionais. A maioria de nós quer progredir, vencer na vida, crescer e se desenvolver. E o "fracasso" definitivamente não está na nossa lista de sonhos. Só que o sucesso sustentável não acontece por acaso. Ele é fruto de preparo, muito trabalho, coragem e uma dose de sorte.

Entretanto, por nem sempre sabermos exatamente qual é o nosso verdadeiro sonho, por não definirmos bem quais são os nossos objetivos, e por não termos uma visão clara de futuro, acabamos tomando decisões por impulso. Isso aumenta exponencialmente o risco do erro e, por conseqüência, do fracasso. Quando sabemos o que queremos, buscamos alternativas e escolhemos o melhor caminho, não significa que anularemos o risco, mas reduziremos bastante sua ocorrência, já que ele é um elemento sempre presente, não importa a complexidade da decisão.

O processo decisório implica em compreender o impacto de cada uma das nossas escolhas. Para que ele se dê de forma satisfatória, é importante começar se perguntando sobre as causas que estão nos levando a tomar uma decisão: O que eu quero? Quais são os critérios que estou utilizando? Quais são as escolhas? Qual atende melhor a meus critérios? Qual é a desvantagem dessa escolha?

Coletar informações é fundamental, já que nem tudo está sob o nosso controle. Quanto mais conhecimento tivermos sobre fatos, tendências e históricos, mais munidos estaremos para identificar a melhor solução ou reagir, caso ocorra o inesperado. Refletir sobre todas as alternativas possíveis, explorando-as ao máximo, e utilizar contribuições de pessoas diferentes que estiverem relacionadas ao processo será muito positivo. Se observarmos ativamente as escolhas possíveis, maiores serão as nossas chances de sucesso.

Os riscos e benefícios de uma decisão devem ser sempre considerados. Uma abordagem racional a determinada escolha envolve equilibrar o risco com o benefício. Para saber o quão arriscada é uma decisão que se está tomando é necessário avaliar a probabilidade de riscos e que efeito isso teria sobre o todo. A matriz abaixo pode ser útil nessa análise:

Por exemplo, se os sócios de um escritório de advocacia sonham, no prazo três anos, fazer dele uma referência na área em que atua, bem como operar empresarialmente e atingir um faturamento duas vezes maior que o registrado hoje, antes de tomarem qualquer decisão estratégica, irão precisar de informações sobre:

-        Carteira de clientes (entrada de novos, rentabilidade de cada contrato de honorários, média de utilização dos advogados, grau de satisfação dos clientes);

-        Equipe jurídica (perfil desejado, avaliação da equipe atual, formas de remuneração, índice de rotatividade, grau de satisfação no trabalho, produtividade, desenvolvimento e produção intelectual);

-        Políticas administrativas (regras vigentes, grau de cumprimento das regras, relacionamento entre sócios, estilos de liderança);

-        Equipe administrativa (organograma e papéis desempenhados, perfil desejado, avaliação da equipe atual, formas de remuneração, grau de satisfação);

-        Planos de investimentos (critérios, prazos, grau de decisão, orçamento);

-        Financeiro (organização, controles, fluxo de caixa, inadimplência).

As decisões para alavancar o processo rumo às conquistas desejadas pela banca, envolverão desde a contratação e/ou demissão de membros da equipe, mudança na distribuição de lucros, alteração do layout do escritório, até o investimento programado em educação e tecnologia, implantação de Plano de Carreira, Plano de Marketing Jurídico, dentre outras, mais ou menos, complexas.

Para que a operação seja um sucesso, alguns comportamentos, habilidades e métodos deverão estar presentes: pensamento e planejamento estratégico (conhecer bem o ambiente interno e externo, ter um Plano B); clareza dos objetivos (quanto mais, melhor); consenso entre sócios (decisões em conjunto); envolvimento da equipe (ouvir opiniões); conhecer a cultura do escritório quanto à tolerância ao risco (se avessa, média ou arrojada); uso do pensamento racional e intuitivo (ambos contribuem para decisões equilibradas); métodos de delegação (confiança na equipe); tomada de decisão firme, clara e no tempo certo (fundamental para o fortalecimento da liderança); comunicação (deixar os outros saberem da decisão); monitorar o progresso (sistematicamente).

O resultado do processo será a soma de todas as escolhas. Quanto mais refletidas, analisadas e racionais elas forem, maiores as chances de acerto. E se o espírito "fracassar está fora de questão" for entoado diariamente como um mantra por toda a equipe do escritório, mais próxima ela estará da realização do que um dia foi apenas um sonho... como foi um dia o de o homem pisar na Lua...

Lara Selem - advogada, consultora e sócia da Selem, Bertozzi & Consultores Associados, especializada na profissionalização de escritórios de advocacia, departamentos jurídicos e órgãos do Poder Judiciário. Autora dos livros "Gestão de Escritório" (Consulex, 2006), "A Reinvenção da Advocacia" (Forense, 2005), "Gestão Judiciária Estratégica" (Esmarn, 2004) e "Estratégia na Advocacia" (Juruá, 2003). MBA pela Baldwin-Wallace College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela Fundação Getúlio Vargas (SP), e em Liderança de Empresas de Serviços Profissionais pela Harvard Business School (EUA).