Artigo

ADVOCACIA EM FAMÍLIA 

Lara Selem

“As famílias têm muitas maneiras de ser perigosas”.

Ernst Hemingway

O maior ativo de uma sociedade de advogados está nos profissionais talentosos que dela fazem parte, sejam como sócios, associados e/ou colaboradores. E um dos diferenciais mais importantes, quando se fala em sustentabilidade da sociedade no tempo, é a capacidade de fortalecimento de seu maior ativo, as pessoas, em especial o seu relacionamento.

Cuidar do trabalho em equipe não é uma tarefa fácil: requer visão clara sobre os objetivos, motivação, comprometimento, autoconhecimento, inteligência emocional, liderança, complementariedade, tolerância na medida certa, generosidade, comunicação fluida, resolução adequada de conflitos e muitas outras atitudes e comportamentos. 

Quando família e organização se misturam, mais será requerido de seus membros para lidar com uma e com outro, minimizando as perdas e ampliando os ganhos, o que torna muito mais complexos estes sistemas.

O terapeuta alemão Bert Hellinger, criador das Constelações Familiares e Organizacionais

[1]  define as condições e princípios essenciais para que haja equilíbrio e harmonia nas relações na família e nas organizações:

Num outro exemplo, observa-se que para o bom desempenho do grupo, é necessário um respeito à ordem hierárquica. Supondo que um líder não assuma sua responsabilidade, é provável que um liderado o faça em seu lugar, mas isso gera na maioria das vezes um forte sentimento contrário por parte de seus pares, colocando o liderado numa posição conflituosa em relação a eles.

Esses problemas dentro das organizações parecem ser de origem “pessoal”, mas na verdade tem a ver com a estrutura e a forma como a organização é moldada. Assim ocorrem problemas sem que se perceba bem onde o problema está, e com freqüência, ele ocorre de forma repetitiva. Por isso são considerados sistêmicos. 

Se no comando da sociedade de advogados tiver uma família que apresente desordens nas forças dinâmicas do amor e a banca apresentar uma estrutura organizacional moldada para gerar conflitos, dificilmente se conseguirá crescer e desenvolver sem antes  “curar” esses problemas. 

GOVERNANÇA DA ADVOCACIA FAMILIAR

Cada sociedade de advogados de natureza familiar traz em si peculiaridades que requer uma abordagem para cada caso, vinculada à estratégia de futuro de seus membros, bem como à base histórica, ética e de valores que os fez chegar até aqui. 

Preparar cada membro da família que faz parte da sociedade de advogados para enfrentar os desafios é fundamental para a saúde organizacional. Por exemplo, ser filho de um pai brilhante é um desafio para o qual muitos herdeiros não estão preparados.

Renato Bernhoeft e Miguel Gallo

[2]  sugerem uma série de ações para minimizar os conflitos e garantir, na medida do possível, a longevidade da organização. Vejamos o que eles dizem:

-        Herdar o patrimônio da organização (nome, reputação, carteira de clientes, contratos, etc.) não exime a família de continuar zelando pela sua relação familiar. Deve ser mantida a união nos seus rituais e valores e, acima de tudo, desenvolver formas inteligentes e amorosas de administrarem suas diferenças e conflitos.

-        Criar formas, procedimentos e cultura para tornar-se uma família empresária. Cada nova geração deve se capacitar para agregar valor ao que herdou e preparar-se para administrar dinheiro, poder e o próprio sentido de suas vidas, na medida em que desenvolve postura profissional e ética para conduzir a banca.

-        A partir da segunda geração é fundamental separar as instâncias do poder que estão unidas na figura do fundador. A família necessita continuar se vendo como família e agindo como tal. 

-        Administrar a sucessão compreendendo que ela diz respeito à transferência do poder para novas lideranças que deverão surgir. E lembrar que este não é um processo de escolha imposto, mas uma transição em que a legitimidade deve ser conquistada entre os componentes da geração seguinte. 

-        Estruturar um adequado sistema de governança que permita compatibilizar os interesses coletivos e os individuais dos membros da família.

 É fundamental tratar desses temas, muitas vezes sensíveis, pró-ativamente  enquanto os fundadores estão ativos e no pleno exercício de suas funções.

CONFLITOS CLÁSSICOS

Phyllis Diller tem uma frase fantástica que resume o espírito de ser preferível administrar o conflito do que torná-lo irrefreável: “Lembre-se, o sangue não só é mais denso que a água, como também muito mais difícil de limpar do tapete”. 

Já vi muitas famílias de advogados em “guerra”. Lutas por poder, dinheiro, espaço, picuinhas, alianças. Irmãos tentam superar uns aos outros. Filhos lutam com pais pelo trono. Um ramo da família luta para controlar outro ramo. Diferenças de opinião que dividem o grupo. Algumas são cruéis e mercenárias. Outras são veladas pela educação e formalismo, mas estão subterrâneas, prontas para eclodir. Não é exagero. Ainda mais em se tratando de advogados que, como nós, foram durante cinco longos anos forjados para o combate, para a contenda. 

Conflitos fazem parte da vida e dizem respeito a pessoas querendo coisas incompatíveis, ou competindo pela mesma coisa, onde a perda de uma é o ganho da outra. Uma ferida aberta e vulnerável nas organizações é o perigo de qualquer conflito se misturar com questões pessoais. E nas famílias, por amplificarem todas as emoções, isto é muito comum. 

Alguns exemplos de conflitos de podem (e devem) ser evitados em sociedades de advogados de natureza familiar:

 -        Quando a geração anterior deixa a questão da sucessão nas mais dos descendentes, é de se esperar que, de tempos em tempos, um grupo não se entenda com o novo líder escolhido. Como dissemos antes, tratar da sucessão enquanto os fundadores estão ativos e no pleno exercício de suas funções diminuirá a incidência de conflitos.

-        O desejo de controle (dos pais) contra o desejo de autonomia (dos filhos) é a origem da maior parte dos conflitos familiares nas organizações. Personalidades fortes agravam essa desvantagem. Levar em conta o caráter antes de se começar a trabalhar com alguém, em especial se for um parente próximo, minimiza o conflito entre pessoas que poderiam ter coexistido pacificamente em espaços separados.

-        Forçar os filhos a ocupar o mesmo espaço, quando estes são mais competitivos do que cooperativos levará ao conflito. Será pior se os pais forçarem um deles a aceitar uma co-liderança. Uma clara separação de papéis entre eles ajudaria mais.

-        Cair na armadilha do narcisismo dinástico, ou seja, preocupar-se mais com o destino pessoal do que com a organização, faz nascer uma relação de amor e ódio com os demais membros da família. Manter o foco em manter a organização para as futuras gerações pode minimizar o conflito.

-        Liderança e personalidade estão intimamente ligadas. Elas geram grandeza. Mas também incorporam falhas que precisam ser enfrentadas. Um pai fundador incapaz de aceitar qualquer visão que não seja a sua pode levar a destruição da carreira do próprio filho. O risco maior é quando a diferença de idade entre eles não é grande. Poder e riqueza precisam ser objetos de uma conversa inteligente, sensível e aberta, dentro de um quadro estruturado que permita a tomada de decisões integradoras.

-        Organizações em franco sucesso são aquelas que correm mais riscos diante do inesperado, o chamado “fracasso do sucesso”. Elas são as menos inclinadas a antecipar-se a mudanças e desafios futuros. Agem como se enfiassem a cabeça num buraco, ignorando o que as cerca. Deter o declínio implica em auto-avaliação, liderança forte e boa governança.

-        Um patriarca forte e inspirado parte sem deixar uma estratégia clara de sucessão, o que leva a um legado de conflitos familiares não resolvidos. Os herdeiros, imersos em explosivas tensões de personalidade, que não tiverem a força necessária para ativar mecanismos robustos de governança para dissipar as diferenças, só farão aumentar o problema. Tomar uma atitude vigorosa para incorporar talentos de fora da família é uma solução para alterar o movimento ‘ladeira a baixo’.

Equilibrar família e advocacia é uma tarefa árdua que requer de seus membros clareza nos objetivos comuns, olhar no futuro, respeito mútuo, papéis claros, bom senso nas decisões, compreensão do timing individual e, principalmente, amor, muito amor.

Lara Selem é sócia da Selem, Bertozzi & Consultores Associados, advogada e consultora em gestão de serviços jurídicos. Autora dos livros “Advocacia: Gestão, Marketing e Outras Lendas”, “Estratégia na Advocacia”, “Gestão de Escritório”, “A Reinvenção da Advocacia” e “Gestão Judiciária Estratégica”. MBA pela Baldwin-Wallace College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela Fundação Getúlio Vargas (SP), e em Liderança de Empresas de Serviços Profissionais pela Harvard Business School (EUA). Coach certificada pelo Integrated Coaching Institute (ICI).