Artigo

Advocacia Sustentável
Lara Selem

 

 
"Lucro é subproduto das coisas bem feitas."
Philip Kotler
 
 
O desejo mais perseguido por advogados de todo país é, sem sombra de dúvidas, aumentar a lucratividade de seus respectivos escritórios. E não há mal nenhum nisso, pelo contrário, ganhar dinheiro é salutar e necessário. Ele é o sinal mais concreto de que nossos projetos estão dando certo, que as estratégias escolhidas pela banca foram as mais acertadas e que os clientes sentem-se atraídos a realizar mais negócios conosco. Excelente!!
 
Ocorre que quando se direciona o foco apenas e tão-somente para os resultados financeiros, corre-se o sério risco de perder a atenção quanto ao funcionamento do motor que gera esses resultados. Lucro, diz Kotler, é o subproduto das coisas bem feitas. Ou seja, se tivermos num escritório uma equipe motivada, comprometida e estimulada, que produza dentro dos parâmetros de qualidade, custo e eficiência demandados, ter-se-á clientes satisfeitos com os serviços que lhes são entregues e, conseqüentemente, fiéis. Sendo fiéis, geram mais resultado na medida em que espalham informações positivas ao mercado e permanecem ativos na carteira.
 
Caso contrário, pode-se até gerar lucro, mas não com a sustentabilidade necessária para fazer da banca um organismo empresarial de vida longa.
 
O termo ‘sustentabilidade’ é usualmente utilizado com referência à questão ambiental, no entanto, a partir da ECO-92[1], ampliou-se sua utilização a outros aspectos, tais como: sustentabilidade econômica, social, institucional, financeira etc. Define-se uma experiência como sendo sustentável quando as várias forças que se mobilizaram para concretizá-la continuam ativas (mesmo que modificadas), depois de superada a fase inicial que lhe deu origem.
 
Um escritório de advocacia passa a ser sustentável quando continua gerando lucros para seus sócios sem causar impactos negativos à sua equipe (advogados, estagiários e funcionários), clientes, concorrentes, governo, meio ambiente, comunidade em torno de si, etc. Portanto, se consegue atingir seu objetivo principal (o lucro), mantendo impactos positivos para todos aqueles que participam direta ou indiretamente de suas atividades, a banca se sustentará por longo prazo.
 
De maneira geral, um escritório de advocacia se desenvolve[2] e amadurece como se fosse um ser humano, ou seja: infância (primeiros anos de existência e aprendizado), adolescência (fase do descobrimento e consolidação do posicionamento no mercado), adulta (fase de recompensa, quando já tem sua marca consolidada) e velhice (fase final, quando não é tão mais lembrado, seus serviços e produtos já estão obsoletos para novas demandas). Ou seja, a morte seria fato certo e inevitável. A maioria esmagadora dos escritórios brasileiros não sobrevive ao desaparecimento de seu fundador.
 
No momento em que a banca decide adotar uma postura de sustentabilidade, seu declínio começa a ser questionado e a perenidade passa a se tornar uma realidade possível.
Para que uma banca consiga manter-se em níveis de constante crescimento, que gere sustentabilidade de longo prazo, a estratégia a ser trabalhada (de forma sistemática e disciplinada) precisa atender a quatro vigas mestras: pessoas, produção, clientes e financeiro. Um é conseqüência do outro e não pode ser relegado a 2º plano.
 
PESSOAS – Elas são e sempre serão o motor da Advocacia. Por mais que anunciem que os advogados se tornarão cada vez menos necessários e a profissão possa vir a ser extinta daqui 100 anos em razão da tecnologia e da mercantilização da função[3], o processo criativo que promove mudanças sociais e legislativas sempre partirá das mentes humanas, não dos computadores.
 
Alguns acreditam que o maior ativo de um escritório esteja contido em seus arquivos (clientes, processos, créditos em honorários etc.). Discordo! A equipe (sócios, advogados, estagiários e funcionários) é o seu bem mais valioso, pois sem ela não existem clientes. Portanto, é imperioso que o escritório cuide de suas pessoas, as mantenham motivadas, abra espaço para que cresçam, brilhem e ganhem mais, as inspirem a se capacitar e fazer o melhor que puderem para atender às necessidades dos clientes. Não basta que vistam a camisa, mas que tatuem a logomarca da banca em seus corpos.
 
Inserir projetos que privilegiem as pessoas nos planos de ação estratégicos é sinal de maturidade empresarial e atenção ao que gera sustentabilidade de longo prazo da banca. Alguns projetos de suma importância: planos de carreira, avaliação periódica de desempenho, meritocracia, agenda anual de treinamento, ações permanentes de integração, apoio a programas sociais e ecológicos locais, sistema de contratação objetivo, sistemas de bonificação e participação nos resultados, pesquisa de clima organizacional, desenvolvimento do espírito empreendedor etc.
 
É fundamental reforçar que a equipe de um escritório de advocacia é formada por seus sócios, advogados, estagiários e funcionários. E, como tal, todos (eu disse todos!) merecem o mesmo nível de tratamento, atenção e cuidado.
 
PRODUÇÃO – O modelo adotado pelo escritório no que diz respeito à produção dos serviços a serem entregues aos clientes dependerá, obviamente, da estratégia-mãe: áreas de atuação e tipos de serviço, cliente-alvo, diferencial competitivo e proposta de valor. A partir dessas definições, a produção deverá atender requisitos ligados a custo, qualidade, produtividade e tempo.
 
Se estivermos falando de um escritório boutique, que atue na área Ambiental, com foco no consultivo, para empresas multinacionais, cujo diferencial esteja na qualidade incontestável de pareceres e análises que produz e margem de lucro superior a 80%, o modelo de produção deverá se amoldar para atender tais características. Serão necessários: equipe enxuta, profissionais maduros (mais caros), altamente qualificados, de experiência internacional, autonomia de criação, prazo mais elástico, custo operacional baixo.
 
Por outro lado, se tratarmos de um escritório de massa, que atue na área Trabalhista, com foco no contencioso (acima de 10 mil processos), para empresas reguladas (telefonia, energia, bancos etc.), cujo diferencial esteja nos controles processuais, e margem de lucro entre 5 e 15%, o modelo de produção será totalmente diferente: equipe maior, profissionais jovens (mais baratos), qualificação básica, pouca autonomia de criação, prazo curto, custo operacional alto.
 
De acordo com a direção estratégica da banca, todos os elementos de produção deverão estar alinhados: tempo de entrega dos serviços, uso racional dos recursos, combate aos gargalos de produção via controladoria jurídica, uso dos softwares de controle, fluxogramas dos trabalhos que gerem risco pra banca (prazos, despesas, honorários), definição clara de funções na equipe, organograma (jurídico e administrativo), organização de biblioteca e arquivo, etc.
 
Visando o treinamento da equipe existente e dos novos colaboradores, é importante que o escritório mantenha um Regulamento Interno, com todas as informações necessárias para a condução eficiente dos trabalhos.
 
CLIENTES – É por ele, cliente, que se justifica a existência de um escritório de advocacia. As coisas bem feitas, nas palavras de Kotler, são a ele dedicadas, para que ele nos recompense. Antes de pensar no que fazer, é primordial saber quem é o cliente. Como dissemos anteriormente, dependerá da estratégia-mãe.
 
Uma vez definido quem é o cliente (se pessoa jurídica – micro, pequena, média ou grande empresa, nacional ou multinacional; se pessoa física – trabalhador rural ou urbano, profissional liberal, desempregado, aposentados e pensionistas, detentor de grandes fortunas; se sindicato – patronal ou de empregados), ficará mais fácil tecer os planos de ação para atendê-los.
 
Se o cliente fizer parte da carteira ativa do escritório, um trabalho forte de manutenção e atendimento deverá ser levado a cabo por toda a equipe (sócios, advogados, estagiários e funcionários), visando entregar-lhe o melhor serviço, manter a comunicação e o relacionamento estreito (pessoal ou virtual), a realizar venda-cruzada e adquirir o maior conhecimento possível de suas necessidades e negócios.
 
Se fizer parte da carteira inativa (ou seja, a banca já realizou trabalhos para ele no passado) é importante não perder o contato e o relacionamento, especialmente por parte de sócios e advogados.
 
Caso se trate de cliente potencial (ou seja, nunca foi atendido pela banca), será relevante refletir sobre a melhor maneira (oral ou escrita, pessoal ou virtual) de fazê-lo conhecer como pensam sócios e advogados, para que um dia, caso queira, venha a se tornar um cliente ativo.
 
Em quaisquer casos, duas observações são fundamentais: 1) o que torna uma banca desejável pelo cliente é saber que seus advogados não só entendem de Direito, mas entendem do negócio dele (cliente), mais do que qualquer outro elemento; 2) é obrigatório conhecer os limites do Código de Ética da OAB.
 
Quando se pensa em sustentabilidade, o cliente é um elemento-chave. Doses de ousadia e criatividade são bem-vindas e geram grandes êxitos para aqueles que têm a coragem de colocá-las em prática. Adotar uma agenda anual de eventos, de produção intelectual para a equipe, de visitas a clientes ativos e inativos, e pesquisas de satisfação, são temas relevantes para os planos de marketing jurídico.
 
FINANCEIRO – Já que estamos falando em maturidade empresarial, partimos da premissa que o trato do financeiro da banca seja profissional, ou seja: não mistura contas da pessoa física com a jurídica, utiliza um software de gestão financeira (de preferência integrado ao de controle processual e cadastro de clientes), controla com segurança o contas a pagar e a receber, possui um caixa para despesas administrativas, possui fundos de reserva e investimentos, documenta e arquiva todas as operações financeiras, gera relatórios gerenciais de fluxo de caixa, orçamento, balancete mensal etc.
 
Sendo assim, será possível trabalhar com metas financeiras anuais que gerem um sistema de bonificação e distribuição de resultados para toda a equipe. Essas metas podem ser vinculadas tanto a aumento do faturamento e estratégias de honorários, como redução de custos e despesas.
 
Ano após ano e com a visão de longo prazo que privilegie a sustentabilidade da banca, se tornará possível equilibrar filosofia de trabalho compartilhada com toda a equipe, competência técnica, excelência no atendimento ao cliente e lucratividade.

Lara Selemé sócia da Selem, Bertozzi & Consultores Associados, advogada e consultora em gestão de serviços jurídicos. Autora dos livros “Estratégia na Advocacia”, “Gestão de Escritório”, “A Reinvenção da Advocacia” e “Gestão Judiciária Estratégica”. MBA pela Baldwin-Wallace College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela Fundação Getúlio Vargas (SP) e em Liderança de Empresas de Serviços Profissionais pela Harvard Business School (EUA). Coach certificada pelo Integrated Coaching Institute (ICI).
 
 
 


[1] ECO-92, Rio-92, Cúpula da Terra são nomes pelos quais é mais conhecida a Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento (CNUMAD), realizada entre 3 e 14 de junho de 1992 no Rio de Janeiro. O seu objetivo principal era buscar meios de conciliar o desenvolvimento sócio-econômico com a conservação e proteção dos ecossistemas da Terra. A Conferência consagrou o conceito de desenvolvimento sustentável e contribuiu para a mais ampla conscientização de que os danos ao meio ambiente eram majoritariamente de responsabilidade dos países desenvolvidos.
[2]É importante ressaltar que o que determina a maturidade de um escritório de advocacia não é o tempo de existência, mas sim suas características. Alguns podem levar mais ou menos tempo para se desenvolver, mesmo quando expostos ao mesmo ambiente.
[3]Richard Susskind (professor de Direito do Gresham College, na Inglaterra, e conselheiro de Tecnologia da Informação do Lord Chief Justice), em seu livro ainda não finalizado “The End of Lawyers?”.
Rua Gra Nicco, 113, Bloco 01 cj. 602, Mossunguê
Curitiba - PR - Brasil - CEP 81200-200
Fones: +55 (41) 3018-6951 e 9652-0581
adm@estrategianaadvocacia.com.br