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Meu escritório: GESTÃO EMPRESARIAL OU GERIDO POR PROCESSOS?
SB na Frente

 

“O Advogado deverá fazer uma revisão das expertises pessoais e do próprio escritório para ter a certeza das possibilidades mercadológicas que poderá trabalhar”. A análise vem de Fábio Stefani, advogado da Dupont Spiller, de Bento Gonçalves/RS, especialista em contratos nacionais e internacionais, direito aduaneiro, direito internacional, direito tributário internacional e responsabilidade civil. Ambientes e cenários nunca foram tão determinantes sobre as ameaças, impactos e próximos passos para o êxito no mercado jurídico. Siga aqui nossa série sobre Gestão Legal.

A realidade local apresenta duas faces. A primeira, vinculada aos escritórios de advocacias que trabalham com o setor empresarial e com uma realidade também mais próxima de uma gestão empresarial. “Já a outra face é a dos escritórios jurídicos sem visão de empresa. Estes são geridos conforme o ingresso de processos, sem um planejamento e organização”.

Stefani pontua a verificação regional do escritório entre os fatores de análise, incluindo dados econômicos e sociais que revelam oportunidades para a advocacia, incluindo assim as aptidões para atividades jurídicas. “A advocacia atual deve ser vista como um negócio. E, como tal, a forma de administração e de empreender deverá seguir os mesmos passos”. Da advocacia planejada, incluindo a gestão organizacional, financeira e empreendedora, o advogado ainda reforça que conhecimentos acadêmicos e técnicos só mudam para a realidade jurídica de dois modos - exigência do mercado ou visão enquanto gestor. Daqui surge a capacidade de correr riscos calculados, do nível de inovação e da gestão adotada.

Gestão Legal

Das atividades operacionais de alta complexidade, a exemplo da manutenção de clientes ativos, produção intelectual, sustentabilidade do escritório e crescimento profissional, a Gestão Legal entra para extrair o melhor de cada colaborador e da relação com seus clientes. Dentro das organizações, Stefani analisa os diversos níveis de atividade - estratégico, tático e operacional – de modos também distintos. “A gestão identifica em cada colaborador as habilidades que deverão ser desenvolvidas, designando tarefas específicas dentro do planejamento estratégico do escritório, a exemplo das atividades de produção intelectual e marketing”. A produtividade é também apontada com a adoção das ferramentas tecnológicas, vindas como complemento à atividade do advogado. “Certas atividades serão até substituídas por sistemas tecnológicos. Porém, o raciocínio jurídico, inovações e soluções estratégicas, cumuladas com as necessidades do cliente, serão os elementos chaves à rentabilidade do escritório de advocacia”.

 Fábio Stefani

 (Por Alessandro Manfredini)

 

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